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面向各種規模的設計企業信息化管理

設計院推行項目管理的難點或瓶頸

首先是領導層:要具有不進則退的意識,同時要具有務必抓住機遇的勇氣和決心。 特別要強調:要從突出設計服務向提供EPC服務的功能轉變;要從單純講究技術規范向權衡技術經濟并舉轉變;要從簡單強調設計周期和順序向以設計為龍頭,實現設計與采購、施工進行交叉作業轉變。把過去我們習慣的直線職能式模式,轉變到項目矩陣管理模式。 管理層:具備高層領導的胸懷和氣魄,釋放業績考核權利,承擔基礎建設的重任,甘當幕后無名英雄。 職能經理最關鍵的職能:培養合格的人力資源,制定有效的技術規范與標準,評審技術方案、注重專業積累、總結和創新。 設計人員:“轉型”是設計院實現企業和員工價值最大化的必然選擇總承包項目往往工期緊、設計深度與優化要求高、設計人員的責任大、需要版次設計等,所以很多設計人員對總承包項目有抵觸情緒,寧可做單純的設計工作,也不愿做總承包項目設計。 設計人員缺乏向上、下游拓展知識面的主動性和動力,很難有效開展技術與經濟權衡比較的設計理念。 光靠搞設計實現不了價值最大化。以某部屬設計院人均經營收入為例,2001年人均經營收入是5萬元,而2009年人均營業額是180多萬,之所以發展這么快,就是因為我們一直在推進“轉型”。 在實現設計院價值最大化的同時惠及員工,因為設計院價值最大化是員工價值最大化的加和體現,員工價值得不到有效發揮,設計院的價值也無法實現。 從傳統的生產管理到現代項目管理,需要全體人員轉變觀念。但是,轉變觀念說起來容易做起來難,因為利益格局發生了變化,以行政管理為主轉變為項目管理為主,往往責權利落實不到位。www.uhmioe.tw

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